Euro stanowi około 25 proc. rezerw walutowych banków centralnych na świecie. Same Chiny zainwestowały około 800 mld euro ze swoich rezerw w euro. Gdyby je stracili, Europejczycy przez kolejną dekadę nie mieliby tam czego szukać – mówi Prof. Roland Berger, założyciel i honorowy przewodniczący w firmie konsultingowej Roland Berger Strategy Consultants
Leszek Baj: Pańska firma opracowała plan “Eureca” pokazujący, jak wyciągnąć Grecję z kłopotów.
Prof. Roland Berger, założyciel i honorowy przewodniczący w firmie konsultingowej Roland Berger Strategy Consultants : By ratować gospodarkę Grecji, trzeba spojrzeć na jej aktywa: ludzi, infrastrukturę, firmy, zasoby naturalne. Zaproponowaliśmy utworzenie centralnego holdingu, aby przejąć niektóre aktywa posiadane przez państwo greckie, tj. przedsiębiorstwa, porty, lotniska, autostrady i nieruchomości. Holding byłby potem sprzedany europejskim instytucjom, a dochód ze sprzedaży pozwoliłby Grecji spłacić dużą część swojego długu. Z niższym długiem Grecja mogłaby znowu pożyczać pieniądze na rynkach finansowych.
Instytucja europejska mogłaby zrestrukturyzować, przewartościować oraz następnie stopniowo sprywatyzować aktywa w ciągu następnej dekady. Prywatyzacja na tak szeroką skalę mogłaby także polepszyć grecką wydajność i konkurencyjność.
Nasz plan nie został jeszcze wprowadzony w życie. Ale konsultowaliśmy go z władzami Grecji, Niemiec, Francji i Unii Europejskiej. Politycy pod presją rynków finansowych skupiają się teraz na zadłużeniu, ale w dłuższym terminie grecka gospodarka musi się zrestrukturyzować i być stymulowana do wzrostu. Projekt taki jak “Eureca” ma szansę na realizację w przyszłości.
Trochę to przypomina agencję prywatyzacyjną Treuhandanstalt, którą stworzyliście we wschodnich Niemczech po zjednoczeniu.
– To był jeden z największych projektów w naszej historii. Nasza firma sama sprywatyzowała około 900 firm. Ale ten grecki pomysł trudno porównywać z Treuhandanstaltem.
Dlaczego?
– Grecy nie mają bogatego zachodniego brata, który mógłby finansować restrukturyzację gospodarki. Grecy muszą zrobić to sami. A zachodnia Europa powinna ich wspierać.
Restrukturyzacja wschodnioniemieckich firm wzbudzała duże kontrowersje. Były gwałtowne protesty, setki tysięcy ludzi straciło pracę.
– Jeśli szybko zmienia się gospodarkę z centralnie planowanej na rynkową, to nie da się uniknąć negatywnego wpływu na pracowników. Firmy wschodnioniemieckie były nieefektywne, miały zbyt wysokie koszty, niską wydajność. Produktów z NRD nie dało się sprzedać w zachodnim świecie. Nawet Rosjanie, którzy kupowali je w czasach ZSRR, po upadku komunizmu nagle zaczęli kupować produkty japońskie czy amerykańskie. W NRD nie było nowoczesnych maszyn, produkcja była nieopłacalna. To trzeba było zmienić. Wielu ludzi – może nawet dwie trzecie Niemców z NRD – straciło pracę. Szczęśliwie nowe miejsca pracy szybko powstawały. Teraz gospodarka wschodnich Niemiec jest konkurencyjna, a tamtejsze firmy mogą skutecznie konkurować na światowych rynkach i rozwijać się szybciej niż ich zachodni sąsiedzi.
A czy wschodnie Niemcy nie przypominały trochę Grecji wstępującej do strefy euro? Gospodarki obu krajów nie były na to przygotowane…
– Różnica jest podstawowa: Grecja ciągle jest niepodległym krajem. Chociaż straciła część suwerenności, przyjmując wspólną walutę. Grecy, mając własną politykę fiskalną, doprowadzili do deficytów i nadmiernego zadłużenia. Moim zdaniem Grecja nigdy nie powinna była wstępować do strefy euro. Więcej: nie powinna być do niej przyjęta, bo nie można przyjmować kraju dużo mniej konkurencyjnego w stosunku do innych członków strefy. Ale stało się i musimy pomóc Grecji wyjść z tej sytuacji.
Niemcy odgrywają kluczową rolę w walce z kryzysem zadłużenia w Europie. Ten kryzys to największe wyzwanie w pańskiej karierze doradcy?
– Każde wyzwanie traktuję tak samo poważnie. Europa stanęła na rozstaju dróg. Jeśli podejmiemy złe decyzje, może to zagrozić naszej przyszłości. Kłopoty Europy mogą doprowadzić do nowej recesji, nie tylko w UE, ale i w innych częściach świata. To także poważne wyzwanie dla sektora finansowego. I test dla całej politycznej przyszłości Unii Europejskiej.
Jeśli rozpadłaby się strefa euro, mielibyśmy 10-15 lat stagnacji w światowej gospodarce. Warto tylko wspomnieć, że euro stanowi około 25 proc. rezerw walutowych banków centralnych na świecie. Same Chiny zainwestowały około 800 mld euro ze swoich rezerw walutowych w euro. Gdyby je stracili, Europejczycy przez kolejną dekadę nie mieliby czego w Chinach szukać.
Pana zdaniem Europie brakuje politycznej zdolności do rozwiązania problemów?
– Z pewnością brakuje nam jedności politycznej. Unia walutowa może działać dobrze w ramach 17 krajów członkowskich, ale nie z 17 różnymi politykami fiskalnymi i gospodarczymi. Musimy mieć wspólną politykę fiskalną. To nie znaczy, że mamy mieć takie same stawki podatków we wszystkich krajach. Ale musimy przestrzegać pewnych wspólnych reguł, dbać o dyscyplinę fiskalną, utrzymywać konkurencyjność gospodarek. Musimy też eliminować duże nierównowagi gospodarcze. Nie może być tak, że w jednym czasie mamy boom na rynku nieruchomości w Hiszpanii, słaby wzrost gospodarczy we Włoszech i rosnące zadłużenie w Grecji.
A jak to się stało, że pod koniec lat 60. założył pan firmę doradczą?
– Zbieg okoliczności. Wtedy usługi doradcze nie były jeszcze rozpowszechnione. Specjalistami w tej dziedzinie były w Europie głównie firmy amerykańskie. Na uniwersytecie mój profesor poprosił mnie o przygotowanie raportu na temat wydzielania z firm ich części (outsourcing) i tworzenia oddzielnych przedsięwzięć, np. firm reklamowych. Zrozumiałem, że konsulting jest potrzebny.
I wtedy nastąpił kolejny zbieg okoliczności. Jako student prowadziłem własną pralnię. Pewnego dnia odniosłem pranie klientce, a ta zapytała, co chcę robić po ukończeniu studiów. Nie chciałem zostać “pralnianym” milionerem, wolałem robić coś bardziej intelektualnego. Podzieliłem się z nią przemyśleniami na temat usług doradczych. Okazało się, że jej syn pracuje w tej branży w Mediolanie we Włoszech. Zaproponowała, żebym i ja spróbował. Znałem włoski, więc pojechałem, przeszedłem rozmowy kwalifikacyjne i dostałem się do firmy Gennaro Boston [później jeden z założycieli firmy utworzył Boston Consulting Group]. Miałem niezłe przygotowanie, żeby założyć własną działalność.
Jakie miał pan pierwsze poważne wyzwanie zawodowe?
– W 1968 roku zainicjowałem i byłem przy połączeniu pięciu mniejszych touroperatorów w grupę TUI – obecnie największą tego typu firmę w Europie. Wtedy też doszedłem do wniosku, że jako konsultant nie tylko muszę tworzyć strategie i modele biznesowe, ale także pomagać klientowi w ich wdrażaniu. Także po stworzeniu TUI pomagaliśmy tej firmie jeszcze przez prawie dziesięć lat. Ważnym wydarzeniem dla mojej firmy była duża restrukturyzacja Deutsche Banku. Zyskaliśmy reputację i kolejnych ważnych klientów. We wczesnych latach 90. pomogliśmy w prywatyzacji i restrukturyzacji Deutsche Lufthansy. Po otwarciu nieba w Unii Europejskiej ten przewoźnik nie był w zbyt dobrej kondycji. Musieliśmy stworzyć nową, konkurencyjną Lufthansę, doprowadzić do jej pełnej prywatyzacji.
Czuje pan dumę, że po 20-30 czy 40 latach od restrukturyzacji te firmy tak dobrze sobie radzą?
– To część pracy w konsultingu. Pomagamy firmom nie tylko przetrwać, ale zmieniamy je na lepsze. Owszem, jestem dumny, że pomagałem stworzyć TUI, że współtworzyłem nowoczesny Deutsche Bank. Zwłaszcza że te firmy później działają z korzyścią dla klientów, pracowników i społeczeństwa.
Podobno niewielu rzeczy pan żałuje w życiu. Ale jedną jest sprzedaż ulubionego obrazu. To prawda?
– Na początku lat sześćdziesiątych za 14,5 tys. dolarów kupiłem obraz Marka Rothki [znany malarz amerykański]. Sprzedałem go w 1975 r. za 400 tys. dol., bo się przeprowadzałem i obraz nie pasował do nowego wystroju. Dzisiaj obrazu Rothki nie można kupić za mniej niż 10 mln dol. Najgorsze nie jest to, że mogłem zarobić więcej, ale że sprzedałem obraz, który bardzo lubiłem.
Źródło: gazeta.pl 02 01 12