Warszawa, luty 2014 r.
Zdaniem Polskiego Lobby Przemysłowego, przy wypracowaniu nowej formuły konsolidacji polskiego przemysłu obronnego w postaci Polskiej Grupy Zbrojeniowej należy uwzględnić wnioski wynikające z dotychczasowej konsolidacji, mające na celu m.in. przezwyciężenie popełnionych w jej trakcie błędów. Dotychczasową konsolidację cechowało bowiempodejście etatystyczne – zamiast redukcji zatrudnienia w centrali, następowała nieuzasadniona rozbudowa struktur w spółce dominującej i realizacja celów odcinkowych, autonomicznych (zamiast rozwojowych działań strategicznych i operacyjnych, zapewniających zaopatrywanie armii). Tymczasem struktura zarządzająca skonsolidowaną grupą powinna wynikać z jej celów i zadań, określonych przede wszystkim przez szacowaną wielkość zamówień MON w ciągu najbliższych kilkunastu lat oraz możliwości eksportowych. Struktura ta powinna być służebna wobec spółek zależnych, a nie rozrastać się ponad nimi – często niepotrzebnie dublując działania podejmowane w spółkach zależnych i wydłużając obieg środków finansowych.
1. Powierzenie zadania budowy Polskiej Grupy Zbrojeniowej Agencji Rozwoju Przemysłu nie rokuje dobrze, biorąc pod uwagę, iż Agencja ta nie poradziła sobie z konsolidacją polskiego przemysłu stoczniowego i w znacznym stopniu przyczyniła się do utraty znacznego potencjału tego przemysłu (upadek Stoczni Szczecińskiej i Stoczni Gdynia). Poza tym ARP, będąc na początku procesu konsolidacji polskiego przemysłu obronnego jedną ze spółek konsolidujących, doprowadziła do sprzedaży najważniejszych przedsiębiorstw polskiego przemysłu lotniczego kapitałowi zagranicznemu.
2. Największą słabością procesu przekształceń polskiej zbrojeniówki jest brak integracji działań i podejmowania decyzji w szeroko pojmowanej sferze obronności, zarówno w armii, jak i jej zapleczu gospodarczym w Urząd ds. Uzbrojenia, od lat postulowany m.in. przez Polskie Lobby Przemysłowe. Nie ma nawet ministra odpowiedzialnego za nadzorowanie realizacji programu konsolidacji, a między resortami – Ministerstwem Obrony Narodowej a Ministerstwem Skarbu Państwa, czy Ministerstwem Gospodarki – dochodziło na tym tle do różnicy zdań i ciągłych sporów, przede wszystkim ze względu na rozbieżne dążenia, cele oraz interesy.
3. Konsolidacja dotychczasowych spółek Bumar Sp. z o.o. (Polski Holding Obronny), Wojskowych Przedsiębiorstw Remontowo-Produkcyjnych i Huty Stalowa Wola w jednej dużej grupie powinna przynieść takie efekty jak: zwiększenie konkurencyjności, wzbogacenie oferty oraz stabilność poprzez współdziałanie i oferowanie coraz nowszych produktów i usług zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. a co najważniejsze – zapewnić skuteczność kontroli i nadzoru wywiązywania się z funkcji wobec Sił Zbrojnych RP.
4. Budowanie Polskiej Grupy Zbrojeniowej powinno opierać się przede wszystkim na konsolidacji zadaniowej, integrującej procesy zarządzania kluczowymi kompetencjami spółek wchodzącymi w jej skład, w ramach wyodrębnionych profilów działalności. Daje to szansę na scentralizowanie i skuteczną koordynację działań w obrębie obszarów funkcjonalnych, wynikających z ukształtowanego podziału zadań.
5. Należy zwiększyć rolę Ministerstwa Obrony Narodowej w sprawowaniu nadzoru właścicielskiego nad Polską Grupą Zbrojeniową, co będzie wymagało wyposażenia ministra obrony narodowej – konstytucyjnie odpowiedzialnego za obronę i bezpieczeństwo państwa – w odpowiednie instrumenty. Formuła tego nadzoru powinna uwzględnić całość cyklu życia produktu (uzbrojenia) mającego znaleźć się na wyposażeniu wojska: projekt, jego wdrożenie, eksploatacja i serwis, wycofanie.
6. Zgodnie ze statutem Polskiej Grupy Zbrojeniowej, Minister Skarbu Państwa – odpowiedzialny za zapewnienie wpływów z prywatyzacji do budżetu państwa a nie za bezpieczeństwo państwa – zyskuje całkowitą władzę i kontrolę nad nią, a rola MON jest de facto iluzoryczna. Minister Skarbu Państwa ma wykonywać prawa z akcji i to on jednoosobowo będzie wykonywać funkcje Walnego Zgromadzenia. Oznacza to, że cel, który sobie wcześniej postawiono został osiągnięty – oczywiście chodzi tu o interesy MSP.
7. Czytając wnikliwe zapisy statutu można właściwie odczytać zawarte w nich intencje, że Skarb Państwa w przyszłości wcale nie musi mieć większościowego udziału w PHZ. Oznacza to, że z góry zakłada się, iż Skarb Państwa w przyszłości utraci kontrolę nad koncentrującą podstawowy potencjał polskiego przemysłu obronnego Polską Grupą Zbrojeniową. Ta sytuacja wymaga radykalnej zmiany; funkcje te powinien przejąć Minister Obrony Narodowej, odpowiedzialny za zapewnienie bezpieczeństwa państwa.
8. Nadzór właścicielski nad PGZ sprawuje Minister SP i to on podejmuje decyzje o wyznaczeniu członków rady nadzorczej, którym dodatkowo przyznaje się bardzo ważne kompetencje decyzyjne dotyczące określania prawa głosu na Walnym Zgromadzeniu wspólników spółek, w których PGZ posiada udziały/akcje. Rola MON sprowadza się wyłącznie do wyrażenia opinii na temat powołania 2 członków rady (spośród 5); tzw. zgoda MON w istocie nie ma większego znaczenia z punktu widzenia realnej władzy i kontroli nad spółką.
9. Brakuje stosownych “odrębnych przepisów”, na które się powołuje “założyciel”, dotyczących podmiotów przemysłowego potencjału obronnego oraz przedsiębiorstw o szczególnym znaczeniu gospodarczo-obronnym.
10. Finansowanie Polskiej Grupy Zbrojeniowej powierzyć jednemu bankowi, a mianowicie Bankowi Gospodarstwa Krajowego.
11. W ramach Polskiej Grupy Zbrojeniowej powinny powstać trzy podgrupy (dywizje): remontowo-serwisowa, (do której weszłyby Wojskowe Przedsiębiorstwa Remontowo-Produkcyjne), produkcyjna i część odpowiedzialna za eksport. Rekomendując powyższy model konsolidacji należy wypracować koncepcję aliansów strategicznych. Taka koncepcja musi już na etapie rekomendacji zawierać kierunki rozwiązań organizacyjnych, jak mają wyglądać struktury aliansu, w jaki sposób ma być zorganizowane finansowanie projektu aliansowego, czy to ma być podmiot oddzielny (samodzielny) i jaka forma – spółka czy oddział – czyj? itd. ze swoją strukturą, czy też najsilniejszy podmiot z aliansu (aliant); kto ma reprezentować (jaki podmiot) alians wobec świata zewnętrznego, w tym wobec banków, wobec dawców grantów na podejmowane prace badawcze; jaki ma być podział ryzyka?
12. W ramach Polskiej Grupy Zbrojeniowej należy zaprzestać transferu ze spółek wchodzących do PHZ – tak jak to było w Grupie BUMAR – środków finansowych do centrali Grupy w różnej formie: dywidendy, zlecania różnych prac dla centrali niesłużących rozwojowi, jako materiału do opracowania np. studium, koncepcji rozwoju (np. zleconego przez decydentów centrali zaprzyjaźnionej firmie), horrendalnie wysokiego wynagrodzenia zarządu centrali i zatrudniania w niej dodatkowego personelu (wysoko płatnych menadżerów) do koordynowania i wymyślania różnego typu prac i obciążanie nimi podmiotów konsolidowanych (przy jednoczesnym pozbawianiu ich dotychczasowych premii i nagród). Przecież obca firma spoza grupy (konsultingowa, ankieterska, szkoleniowa czy inna) nie jest w stanie opracować koncepcji rozwoju grupy bez szerokiego udziału spółek wchodzących do Grupy oraz wojska. Pożytki z tego typu prac mają jedynie owe zewnętrzne firmy. Dotyczy to również narzucania bardzo drogich firm (przeważnie zaprzyjaźnionych z członkami Zarządu) do badania bilansów. Jednocześnie wiąże się to z narzucaniem bezcelowych szkoleń na ten temat, czyli działań doraźnych, niemających wiele wspólnego z koncepcjami rozwoju grupy.
13. Polska Grupa Zbrojeniowa w swojej działalności nie powinna się także koncentrować na wyprzedaży nieruchomości należących do spółek zależnych i przejadaniu uzyskanych z tego pieniędzy. Statut PHZ wyraźnie sugeruje takie dążenia.
14. Niezbędne jest wypracowanie koncepcji związania z Polską Grupą Zbrojeniową jednostek badawczo-rozwojowych pracujących na rzecz obronności i instytutów wojskowych( np. z pośrednictwem aliansów strategicznych) – w porozumieniu z szefami tych jednostek/instytutów.
Polskie Lobby Przemysłowe zamierza monitorować proces powstawania Polskiej Grupy Zbrojeniowej i w przyszłości zgłosi szczegółowe postulaty dotyczące jej kształtu.
