Mapa (klikalna)

Przemysłowe Centrum Optyki, czyli nic na niby

Rozmowa z dr. inż. Ryszardem Kardaszem, Prezesem PCO w Warszawie

Rozwojowa produkcja

- W minionym roku minęło 30 lat służby PCO dla obronności kraju. Dziś PCO to spółka Skarbu Państwa, zajmująca się m.in. produkcją noktowizorów, systemów obserwacyjnych, systemów promieniowania laserowego i systemów kierowania ogniem, czyli produkcją elementów optycznych - oprawionych i nieoprawionych. Którą z tych dziedzin produkcji uznałby Pan Prezes za najbardziej rozwojową dla przyszłości zakładu?

- PCO sformułowała swoją strategię w pięcioletnim programie rozwojowym 2005-2010. Jest ona korygowana w corocznych biznesplanach. PCO chce być firmą średniej wielkości, która ma dominujący wpływ na rynku krajowym w obszarze systemów optoelektronicznych i jakiś wpływ na rynku zagranicznym. Tutaj liczymy także na spółkę Bumar, która spełnia funkcje handlowe, w przekonaniu, że nasze połączone akcje marketingowe przyniosą lepsze rezultaty niż obecnie. PCO ma wytyczoną strategię rozwoju produktu - chcemy się koncentrować przede wszystkim na produkcji zespołów optoelektronicznych takich jak noktowizor, celownik, gogle noktowizyjne, i innych, które "widzą w nocy", zarówno w technice noktowizyjnej, jak i termowizyjnej. W przyszłości chcemy być znaczącym producentem kamer termowizyjnych, których dziś nie produkujemy. Wdrażamy jednak proces, który doprowadzi do produkcji kamer termowizyjnych III generacji mniejszych, niechłodzonych i chłodzonych, na pojazdy.

Chcemy również produkować wszelkiego rodzaju dalmierze, bazujące na bezpiecznym laserze, tj. fali 1,54, która jest bezpieczna dla oka. Te i inne elementy łączymy w całe systemy, systemy rozpoznawcze, systemy kierowania ogniem. Dorobek minionego 30-lecia to m.in. systemy kierowania ognia czołgów, a obecnie chcemy uczestniczyć w produkcji celowniczego systemu kierowania ogniem do KTO opartym na technologii włosko-amerykańskiej Galileo i Kolzmana. Bierzemy także udział w konsorcjum, które przygotowuje projekt systemu kierowania ogniem dla bojowego wozu piechoty. Chcemy również uczestniczyć w projektach, w których wielofunkcyjne głowice optoelektroniczne stabilizowane w dwóch osiach widzą w dzień i w nocy, wykorzystując technologie termowizyjne, telewizyjne i noktowizyjne oraz posiadają dalmierz laserowy bezpieczny dla oczu. Są one włączone np. w system wozów rozpoznania i identyfikacji czy też wozów dowodzenia. Myślimy także o produkcji sensorów, które będą stosowane w pojazdach bezzałogowych.

- Która z tych dziedzin produkcji jest najbardziej rozwojowa?

- Przyszłość to na pewno systemy. Siłą napędową technologii rozwijanej w PCO jest część optyczna. Jesteśmy największą tego typu firmą optyczną w Polsce, która produkuje optykę do zastosowania we wspomnianym obszarze, znamy się na projektowaniu układów optoelektrycznych i umiemy to robić, znamy się także na technologii obróbki szkła, nie tylko tej prostej, ale także bardzo wyrafinowanej. To są nasze atuty i nasz dorobek, którego nie będziemy chcieli zaprzepaścić.
Jeśli zaś chodzi o rozwój, to z pewnością będziemy się koncentrować na produkcji poszczególnych elementów - np. produkcji kamer termowizyjnych, różnego rodzajów noktowizorów, jak np. te, w które będzie wyposażone nasze wojsko w Afganistanie, tj. np. wielofunkcyjne gogle noktowizyjne mogące służyć jako monokular, jako celownik, lornetka, lupa, itp.
Ale jeśli mówimy o dalekosiężnej strategii to naszą siłą powinno być uczestniczenie w budowaniu szeroko pojętych systemów - tzn. nie tylko kierowania ogniem, ale np. systemu ochrony żołnierza - tj. wpasowywanie się do niego z naszymi elementami i częściami. Wiadome jest bowiem, iż w wielu przypadkach nie będziemy jedynymi wykonawcami takiego systemu.

Doświadczenia z pola walki

- Wspomniał Pan o Afganistanie. Jak wiadomo Polska wysyła kontyngent ok. 1000 żołnierzy jako wsparcie sił natowskich w tym kraju. Czy PCO wnosi swój wkład w wyposażenie tych oddziałów?

- Przede wszystkim uczestniczymy w tym obszarze, w jaki wyposażany jest w nasze elementy transporter kołowy. Dla niego dostarczamy peryskopy, kamery telewizyjne, systemy ochronne, wspomniane gogle - jedno- i wielofunkcyjne, oraz wszelkiego rodzaju celowniki.

- Jak zaawansowane są pod względem technologicznym te produkty? Czy nasi żołnierze będą w posiadaniu sprzętu na porównywalnym poziomie co wojska z innych krajów uczestniczących w misji afgańskiej?

- Uważam, że wszystkie nasze propozycje w tym zakresie są absolutnie porównywalne z wyposażeniem wojska, np. wojska amerykańskiego w Iraku. Np. nasz monokular MU3 to jest najnowsza technologia, nie tylko optyczna.

- A zatem Afganistan będzie dla waszej firmy realnym polem doświadczeń?

- Moim zdaniem udział w tych wszystkich misjach jest najlepszym poligonem doświadczalnym dla sprawdzenia naszych propozycji. To jest rzeczywiście bardzo ważne źródło informacji. Bardzo dużo dowiadujemy się od bezpośrednich użytkowników, którzy na serio, w warunkach bojowych posługują się naszym sprzętem. Rozmowa, jaką przeprowadziłem z dowódcą wojsk lądowych, gen. Skrzypczakiem, który był frontowym żołnierzem w Iraku, to była prawie taka sama rozmowa, jak rozmowa z inżynierem, który konstruuje ten sprzęt. On wie jak on funkcjonuje w praktyce, wie, jakie stawiać pytania. Nigdy w warunkach polskich, poligonowych, nie zdobyliśmy takich doświadczeń.
Dopiero udział w takich misjach tak naprawdę wszystko weryfikuje. Dzięki udziałowi w takich misjach mamy po raz pierwszy prawdziwe wojsko, tu nie ma nic na niby. Dlatego też nie może być na niby nasz przyrząd, tj. przyrząd, który źle działa, albo nie działa - tu następuje realne sprawdzenie: np. za pomocą. noktowizora trzeba naprawdę widzieć, a nie udawać, że się widzi.

Źle wynegocjowany offset

- Skoro mówimy o najnowszych technologiach zapytam o offset. W prasie trwa dyskusja na temat zobowiązań offsetowych naszych zagranicznych partnerów. Nie brakuje w niej głosów krytycznych, niekiedy nawet bardzo krytycznych. Czy PCO uczestniczy w jakimś z tych programów, a jeśli tak, to jak przebiega jego realizacja?

- PCO ma dwa zobowiązania offsetowe, a ja mam także krytyczne uwagi. Mamy uczestniczyć w systemie kierowania ogniem do KTO, tak to zostało zapisane, w 50 proc., tj. mamy uczestniczyć w produkcji kamery termowizyjnej "Galileo" oraz w systemie celowniczym Kolzmana. To są przedstawiciele wytypowani przez OTO MELARA, bo to OTO MELARA jest naszym właściwym partnerem. Mieliśmy realizować te zobowiązania offsetowe od 2005 roku, ale dzisiaj, tj. półtora roku później, jeszcze tego nie robimy. Dlaczego, gdzie tkwi główny problem zobowiązań offsetowych? To są po prostu źle spisane umowy, są zbyt ogólne. Co to znaczy 50 proc. produkcji? Jak to liczyć? Wartościowo? Ilościowo? Na wagę? Na dobrą sprawę nie jest to żadne zobowiązanie. Ówczesny rząd to podpisał, ale w większości bez udziału przemysłu zainteresowanego tym offsetem. Robili to sami ministerialni urzędnicy, bez udziału specjalistów od umów handlowych. Po co mi realizacja produkcji, której później nigdzie nie będę sprzedawał. Nawet najbardziej zaawansowana technologia, np. statku kosmicznego, która nie znajdzie zbytu na rynku, jest dla mnie zbyteczna. Tu właśnie zaczyna się problem.
Jednak odnotowaliśmy pewien postęp, wreszcie bowiem mamy wynegocjowane umowy. Trzeba powiedzieć, że OTO MELARA w końcu zmusiła wyżej wymienione firmy do większej aktywności. Początkowo proponowano nam byle jakie ceny, technologię bez oprzyrządowania itp. Dlatego też mam dość krytyczne spojrzenie na problem zobowiązań offsetowych

.

- Tych źle wynegocjowanych przez stronę Polską umów już nie zmienimy. Jak jednak z tego wyjść?

- Po pierwsze w przyszłości należy w takich przypadkach przede wszystkim zapraszać do negocjacji przedstawicieli przemysłu. Natomiast obecnie trzeba wykorzystywać istniejące mechanizmy kar, które jednak są do tych umów wpisane, a także zmuszać jak najszybciej tych partnerów do wynegocjowania typowych umów handlowych, z którymi ja miałem największe problemy - tzn. ile, i za ile, i komu mogę sprzedać? Być może można, nawet trzeba, podjąć próbę renegocjacji pewnych zapisów. Ponadto uważam, iż w przypadku przekazywania jakiejś technologii powinna ona być przekazywana w całości, a nie w połowie. Np. PCO kamerę termowizyjną będzie produkował w połowie. Rok czasu zajęło nam wynegocjowanie pojęcia tej połowy. W końcu ustaliliśmy, że będziemy ją tu tylko składać, że poszczególne elementy oni będą nam sprzedawać, co oznacza, że jesteśmy od nich całkowicie zależni. Mało tego, niektóre technologie oferowane w ramach offsetu, nie są wcale, o ile wiem, nowoczesne...

- ...jak ważny jest zatem ten transfer technologii dla dalszego rozwoju firmy?

- Uważam, że brnięcie w projekty offsetowe jest przejawem pewnej naiwności. W biznesie nikt za darmo niczego nie daje. Żądania offsetowe utrudniają negocjacje na poziomie handlowym. Offset jest bardzo trudno rozliczać. Firmy, które nie odpowiedzą sobie na pytanie gdzie, co, i za ile będą sprzedawali nie mają zachęty do wchodzenia w tego typu transakcje. Po co np. Radwarowi technologia do produkcji wiatraków prądotwórczych skoro on nie ma pomysłu, gdzie będzie je można sprzedawać. Uważam, że lepsze byłoby klasyczne handlowe rozwiązanie - dobra, niższa cena, a państwo ze swej strony przeznacza czyste pieniądze, tj. gotówkę, na zakup technologii.
Jeśli chodzi o offset w zbrojeniówce to w Grupie Bumar, poza wyjątkiem Meska, który zawarł porozumienie z firmą Namo na produkcję amunicji, nie widzę żadnego innego pozytywnego przykładu realizacji zobowiązań offsetowych. Poza tym naprawdę nic nie ma. Jeśli natomiast mówimy o mojej firmie to PCO, dzięki osobistemu zaangażowaniu prezesa OTO MELARY ma wreszcie podpisane wszystkie umowy i możemy wkrótce przystąpić do ich realizacji.

- 1 lipca 2006 wszedł w życie w UE, której jesteśmy członkiem, kodeks dotyczący zamówień w sektorze zaopatrzenia obronnego w zakresie zamówień wartych ponad 1 milion euro. Program zakłada dobrowolne uczestnictwo w nim niezależnych państw członkowskich. I tu jest problem - kto straci, a kto zyska na integracji europejskiego rynku uzbrojenia? Jak widać to z perspektywy PCO?

- Jak Pan wie, na ten temat odbyła się wielka dyskusja, tyle że o wiele za późno, ponieważ miała ona miejsce wówczas, kiedy już właściwie przystąpiono do tego kodeksu i dopiero wtedy wywołano dyskusje. Tymczasem ona powinna mieć miejsce, co najmniej rok wcześniej i powinny być rozpatrzone wszystkie konsekwencje tej decyzji. Dlaczego? Dlatego, że w przypadku faktycznego przestrzegania tego kodeksu, nasze firmy mogą stracić. Dlaczego mogą stracić? Ponieważ my z tymi gigantami europejskimi nie mamy się co mierzyć. One mają ogromne pieniądze, prowadzą nowatorskie badania, dynamicznie się rozwijają, itd. A jeśli tak to na rok, albo jeszcze lepiej dwa przed przyjęciem zobowiązań kodeksowych nasz rząd powinien przeznaczyć znaczne środki na prace badawczo-rozwojowe w zbrojeniówce, tak, by przyśpieszyć rozwój tego sektora. Te prace powinny być oczywiście skorelowane z potrzebami wojska. Ponadto powinny być podpisane umowy wieloletnie dające nam pewien okres ochronny, przejściowy, i to w zdecydowanie większym zakresie niż to miało miejsce. Np. w moim przypadku są to zupełnie marginalne sprawy, a tym samym nie jestem przez nie w żaden zabezpieczony.
W sumie nie jesteśmy na tę konkurencję właściwie przygotowani i może to mieć w dłuższej perspektywie przyszłości negatywny wpływ. Pojawiła się wprawdzie perspektywa - którą otworzyło porozumienie pracodawców, związków zawodowych i rzą- du - przeznaczenia 2,5 mld złotych na rozwój sektora zbrojeniowego, ale jest ona mglista. Jest wprawdzie możliwość ubiegania się o granty z KBN, ale tam, po pierwsze trzeba mieć udział własny, po drugie, są one udzielane tylko na prace badawczo- -rozwojowe, nie na ich wdrażanie, a zatem to są tylko półśrodki. Według mnie w tym okresie ochronnym powinny być przeznaczone większe pieniądze na rozwój technologii oraz powinien być jakiś okres ochronny w zamówieniach MON, np. w postaci umów wieloletnich. Obecnie nie dostrzegam, jako prezes PCO, jakiegoś wielkiego zagrożenia dla naszej firmy. Wprawdzie ostatni przetarg, w którym uczestniczyliśmy, wygraliśmy, ale nie wiem czy w innych będzie tak samo. Oczywiście będziemy się starać, ale zrozumiałe jest, że nie możemy zmierzyć się z taką ogromną firmą jak np. Tales.

- Jak często PCO bierze udział w zagranicznych przetargach?

- Bierzemy udział w różnych przetargach, czy to przy pomocy grupy Bumar, do której należymy, czy też sami. Mamy eksport do Czech, do Węgier, mamy do Indii, teraz będzie do Malezji. W tej chwili Szwedzi ogłosili przetarg, w którym będziemy brali udział z naszym MU3, ponieważ spełniamy wszelkie niezbędne wymagania.

Jedna myśl i jedna strategia

- Wspomniany przez Pana prezesa Bumar jakiś czas temu rozpoczął proces konsolidacji w polskim przemyśle zbrojeniowym. Jak ocenia Pan ten proces?

- Ta konsolidacja zaczęła się dokładnie jesienią 2002 r. pod hasłem - zjednoczmy się, by prowadzić wspólną politykę marketingową. Jak się wydaje to się udało, występujemy bowiem na wszystkich targach czy wystawach światowych; dosłownie w tych dniach wróciłem np. z Adu Dabi. Na pewno występowanie wspólne jako grupa Bumar jest tańsze niż w pojedynkę, lepiej też jesteśmy postrzegani, jesteśmy silniejsi niż w działaniu indywidualnym. Tak się dzisiaj dzieje na całym świecie, np. Włosi występują po szyldem firmy Finmecanica, a zatem ten kierunek wydaje mi się zasadny.
Druga zasada grupy to wspólne finansowanie pewnych projektów. Wiadome jest, że sumując środki ma się więcej pieniędzy. Po części to także zadziałało. Niektóre firmy, finansowo słabsze, mogły teraz uzyskać czy to kredyty, czy wspomaganie. Ale już nie było większych, pozytywnych rezultatów we wspólnym wypracowaniu mechanizmów finansowania prac badawczo-rozwojowych. Nie wygenerowano pieniędzy, za które można by realizować większe projekty rozwojowe. Uważam, że program ten nie został dokończony. Podstawowym problemem jest konsolidacja wszystkich państwowych zbrojeniowych handlowych spółek w jednym organizmie. Właściciel, czyli rząd powinien sobie zadać pytanie czy i jak jest tym zainteresowany. Obecnie spotykamy się z jakaś propozycją, ponieważ premier Kaczyński powiedział, ze rząd chce tworzyć jeden koncern narodowy, czyli coś na kształt włoski, tj. firmy Finmecanica, gdzie jest jeden narodowy koncern, z częściowym wprowadzeniem jego akcji na giełdę, tj. przy zachowaniu kontroli przez państwo.
Jeśli ma być jeden koncern to nie może być, poza nim, jakichś innych państwowych firm zbrojeniowych. A w tej chwili mamy do czynienia ze zdecydowanym bałaganem. Cenzin występuje jako konkurencja Bumaru, jest Stalowa Wola, która znajduje się poza Bumarem, Radmor też jest poza itd. Także poza grupą jest bardzo dużo placówek badawczo-rozwojowych, które również powinny być jakoś skoncentrowane. To wszystko trzeba uporządkować. Pierwsze zadanie, jakie powinno być wykonane to odpowiedź na pytanie - jak ma wyglądać ta docelowa konsolidacja.

- A jak według Pana?

- Forma konsolidacji jest wiadoma - spółka akcyjna z większościowym udziałem państwa i z częściową prywatyzacją poprzez giełdę. Po drugie - powinna być jedna firma handlowa skonsolidowana w tej grupie. Powtarzam - jedna firma. Absolutnie nie dwie. Ja już się wypowiadałem w tej sprawie, postawiłem takie pytanie - czy właścicielem narodowego koncernu zbrojeniowego ma być Skarb Państwa, a także, czy większościowym właścicielem spółek obecnie zależnych ma być spółka dominująca. To też jest istotne. Jeśli ja będę miał np. atrakcyjnego partnera typu Tales, to czy spółka dominująca musi mieć większościowy udział? Może to się opłaca? To jest do rozstrzygnięcia. Kolejne pytanie - jaką funkcję ma spełniać w grupie kapitałowej spółka dominująca? Inaczej mówiąc - jaki to ma być typ holdingu: strategiczny? finansowy? operacyjny? Mogą być przecież różne grupy kapitałowe. Np. Finmecanica jest tylko strategicznym partnerem, nie zajmuje się handlem. Ona jest tylko "czapą", jest tylko notowana na giełdzie. Uważam, że w takiej "czapie", tj. spółce dominującej powinien być skoncentrowany handel i strategiczny rozwój produktów. To są podstawowe elementy. I wreszcie - jaką należy przyjąć hierarchię ważności wskaźników oceny gospodarczej? Czy powinny dominować bieżące wskaźniki ekonomiczne, czy też spoglądamy na to w dłuższym horyzoncie czasowym i spodziewamy się finalnych efektów? Oczywiście, że trzeba łączyć jedno i drugie, ale trzeba też zdecydować, co jest tutaj naszym priorytetem. I wreszcie, jaka ma być docelowa struktura organizacji samej grupy kapitałowej - czy to ma być 10 spółek, 20 czy więcej?
Moim zdaniem w tej chwili powinno się jak najszybciej uporządkować handel. Na tej wewnętrznej konkurencji Bumaru z Cenzinem na pewno tracimy. Mało tego - nie wykorzystuje się w pełni wiedzy fachowców. Trzeba zatem stworzyć w tym dużym koncernie narodowym jedną firmę handlową. Druga firma natomiast, bezpośrednio z nią związana przez układ właścicielski, powinna się zająć rozwijaniem zaplecza badawczo-rozwojowego. To zaplecze nie może tak funkcjonować jak obecnie, że np. jedni i drudzy prowadzą takie same badania, konkurują między sobą, np. PIT konkuruje z Radwarem, który ma też swoje zaplecze badawcze. To jest błąd. Powinna być jedna myśl i jedna strategia.

- Czy projekty, które Pan prezes zna zmierzają w tym kierunku?

- Jest pewien zamysł pokazany w sposób ogólny w projekcie, który został opracowany w Ministerstwie Gospodarki. Czy on to wszystko obejmuje? Przypuszczam, że nie ma tam zdefiniowanych zasadniczych priorytetów - tzn. np. stworzenia jednej firmy handlowej, tam nie jest to aż tak sformułowane, i jednego zaplecza badawczo-rozwojowego. Sądzę, że w dłuższym horyzoncie czasowym powinna nastąpić koncentracja spółek. Podjęte działania, w takiej spółce jaka jest PCO, powinny doprowadzić do największej efektywności i największej propozycji ofertowej.

- Jaką przyszłość widzi Pan prezes przed PCO? Firma ma przecież potencjał, tak badawczo-rozwojowy, jak i produkcyjny?

- Postrzegam PCO jako firmę innowacyjną. Mamy duży potencjał badawczo-rozwojowy i ja dbam o to, by ciągle powiększać grupę konstruktorów i inżynierów, bo jest to nasz duży atut. Technologie używane dzisiaj przez wojsko czynią posiadanie takiego zaplecza po prostu niezbędnym. Dziś sztuka pola walki nie polega na tym, by wystrzelić pocisk i o nim zapomnieć, ale by przewidzieć jego lot, obserwować go, kierować nim, co znaczy, że profil produkcyjny naszej firmy jest zgodny z najnowszymi zasadami pola walki.

- Jakiej polityki władz trzeba sobie życzyć, by w pełni wykorzystać doświadczenie i potencjał badawczo-produkcyjny Pana firmy?

- Powinny powstać pewne projekty rozwojowe, które winny być finansowane z pieniędzy podatnika. Nie można zakładać, że z naszej podstawowej produkcji wygenerujemy takie nadwyżki, że stać nas będzie na finansowanie poważnych projektów rozwojowych. Tu jest właśnie rola państwa, w tym państwo musi nas wspierać. Także większa powinna być rola państwa w działaniach promocyjnych i marketingowych poza krajem. Przyjęcie założenia, że zrobi to tylko Bumar to zdecydowanie za mało. Jak wiadomo Bumar w Iraku osiągnął pewne rezultaty, ale przypuszczalnie wyglądałoby to inaczej, gdyby nie zaangażowanie i poparcie rządu.

- Bardzo dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał Ryszard Bobrowski


HOMEStrona główna - CER Home Page NEXTNastępna strona - Next page


INTERNET CONSULTANT