25 marca 2013 r. w Centrum Nauki Kopernik w Warszawie odbyła się druga konferencja w ramach Think Tanku „POLAND, GO GLOBAL!”, będącego wspólną inicjatywą KGHM Polska Miedź S.A. oraz ICAN Institute. Do wydarzenia zostało zaproszonych ponad 200 przedstawicieli liderów polskiego biznesu.
Aktywność Think Tanku „POLAND, GO GLOBAL!” zmierza nie tylko do podniesienia konkurencyjności polskiej gospodarki, ale także osiągnięcia wymiernego postępu społecznego.
Poniżej zamieszczamy obszerne fragmenty dwóch wystąpień przedstawionych na konferencji. Śródtytuły pochodzą od redakcji. Teksty nieautoryzowane.
Budowanie wartości firmy poprzez międzynarodowe przejęcia
– dr Witold Jankowski, redaktor naczelny Harvard Business Review Polska
Nowa normalność
W każdych czasach – w dobrych i złych czasach ktoś zawsze wygrywał. Prawdziwym pytanie jest zatem – dlaczego nie my, jeśli zawsze ktoś wygrywa. Co więcej – bliższa analiza trudnych czasów pokazuje, że trudne czasy, kiedy następuje spowolnienie gospodarcze, są też czasem przyspieszenia zmian na rynku. Dlaczego? W trudnych czasach coraz częściej klienci, dostawcy, inni gracze szukają nowych rozwiązań, rozwiązań, które są tańsze, lepsze, szybsze, a w związku z tym są bardziej otwarci na poszukiwanie innych graczy, innych dostawców. Polskie firmy, które myślą o rozwoju, o swoich szansach, a starują jako gracze mniej znani, właśnie w tych trudnych momentach mają znakomitą okazję by wyjść ze swoją interesującą ofertą, pod warunkiem oczywiście, że ją mają. Z myślą o trudnych czasach bardzo dobrze pamiętać o tym, że trudne czasy nigdy nie są tak samo trudne dla wszystkich we wszystkich miejscach.
Dlaczego? Jeśli patrzymy bardzo wąsko z punktu widzenia rynku krajowego, czy najbliższych naszych rynków, to faktycznie następuje spowolnienie. Ale czy cały świat stanął w miejscu? Prawda jest taka, że nie, że duża część tego świata, który także nadgania, rozwija się bardzo dynamicznie. A w związku z tym, jeśli świat się rozwija bardzo dynamicznie, to wyzwaniem dla nas jest pytanie jak wstrzelić się w ten rozwój? Dlaczego? Dlatego, że okazję łatwiej znaleźć, kiedy można skorzystać z naturalnego, szybkiego wzrostu, kiedy nie trzeba po prostu zabrać udziałów w z rynku komuś innemu. Kolejny powód wiąże się z tym, że obecne spowolnienie, które mamy, jest częścią czegoś, co ekonomiści nazwali tzw. nową normalnością. Charakteryzuje się ona kilkoma cechami – skoncentruje się na dwóch z nich. Pierwszym wymiarem tej nowej normalności jest fakt większej ogólnej niepewności. W związku, z czym coraz częściej wahamy się, odkładamy na później decyzje, szczególnie te odważne. W takim otoczeniu ten, który jest ambitny i jest gotów podjąć się ryzyka, ma szanse wygrać.
W niepewnym otoczeniu musimy także pamiętać o tym, iż nie oznacza to, iż nie ma żadnych szans. Otoczenie niepewne, które mamy na obecnych rynkach, jest otoczeniem bardziej turbulencyjnym. Tzn. mamy dużo większe wahania niż w historii. Badacze wskazują na to, że zmienność kluczowych wskaźników makroekonomicznych znacząco się zwiększyła w ostatnich dwudziestu latach. Ale co oznacza większa zmienność? Oznacza szoki w dół, zagrożenia, ale oznacza też szanse w górę. Organizacja, która jest nastawiona na rozwój, która jest gotowa do walki o swoje miejsce w świecie szuka tych szybkich szans. Szanse na rozwój często wiążą się z przejmowaniem aktywów, z wschodzeniem w nowe rynki, ze skupowaniem zasobów. A co jest sekretem kupna efektywnego zasobu? Czy cena jest wysoka, czy niska? Kiedy cena jest niska? Kiedy czasy są dobre, czy kiedy czasy są złe? Kiedy są złe wycena aktywów i możliwość korzystania z szans rynkowych jest odpowiednio większa. A więc obecne trudne momenty na największych polskich rynkach stanowią w mojej ocenie znakomity kontekst do rozwoju. Oczywiście rozwój nigdy nie następuje sam przez się, potrzebna jest inteligentna strategia, potrzebna jest koncepcja jak będziemy się rozwijać i czym będziemy konkurować. Nota bene coraz częściej na najbliższych rynkach możliwości konkurowania polskich firm oparte na bardzo prostych narzędziach wyczerpują się. Bycie nieco tańszym niż są rywale już dziś nie wystarcza.
Dzisiaj skoncentruje się na innowacji w kontekście rozwoju. Pomimo tego, że wiele rynków przeżywa spowolnienie gospodarcze to nie cały świat zwalnia. Cały czas pojawiają się różne możliwości a pytanie brzmi czy jesteśmy w stanie z nich skorzystać. Niewątpliwie widzimy to także w statystykach – wszystkie wskaźniki dotyczące handlu międzynarodowego, wymiany inwestycji, stale się zwiększają. W tym wymiarze nie nastąpiło żadne spowolnienie, a wręcz przeciwnie – nastąpiło przyspieszenie. Stosunki integracyjne gospodarki światowej nie zostały zatrzymane.
Jaka jest rola w tym procesie rozwoju fuzji i przejęć? Strategia rozwoju międzynarodowego nie musi być strategią fuzji i przejęć. Jest możliwe rozwijanie się za pomocą organicznego wzrostu, kiedy firma koncentruje się na własnych zasobach, na budowaniu globalnej organizacji własnymi siłami. Problem z tą drogą jest taki, że jest to droga bardzo wolna i też najeżona wieloma problemami i dylematami, a jednym z nich jest to, że pewne szanse mogą się pojawić szybko i jeśli nie skorzystamy z nich to one zamkną się dla nas. A więc droga rozwoju organicznego, która dla niektórych może być drogą jak najbardziej adekwatną, to dla innych firm, które chcą iść szybko do przodu, które chcą podbijać świat, które mają aspiracje, potrzebne jest narzędzie, które umożliwi im dużo szybciej dokonanie tego skoku jakościowego i ilościowego. Takim narzędziem są właśnie fuzje i przejęcia.
Fuzje i przejęcia
Jeśli fuzje i przejęcia są narzędziem to pytanie brzmi, dlaczego nie jest to narzędzie tak bardzo popularne w Polsce, chociaż jest bardzo popularne na świecie? Odpowiedź na to pytanie wiąże się z następującymi statystykami – owszem fuzje i przejęcia są popularną drogą rozwoju firm, co roku mniej więcej dwa biliony dolarów jest wydawane na fuzje i przejęcia. Ale co pokazują statystyki? Statystyki pokazują, iż 70 a 90 proc tych działań kończy się niepowodzeniem. Jest wiele powodów tych niepowodzeń a jednym z najprostszych jest błędne założenie strategiczne, drugim – pytanie, czy suma aktywów połączonej firmy jest większa od sumy aktywów przed połączeniem. Bardzo często fuzje i przejęcia prowadzą do destrukcji wartości, szczególnie do destrukcji wartości tego, kto przejmuje.
Czy jest to dobra, czy zła wiadomość? Przez 15 lat byłem profesorem zarządzania na wyższej uczelni w Kanadzie, gdzie zadawałem studentom pytanie – czy chcą zarabiać pieniądze? Odpowiedź brzmiała – tak, chcemy. Ale czy jest łatwo zarabiać pieniądze? Odpowiedź brzmiała – zdecydowanie trudno. Ale czy to jest dobrze, czy źle? Większość z nich odpowiadała, że jest to bardzo źle. Wtedy mówiłem im, że się mylą, gdyż fakt, iż jest trudno zarabiać pieniądze to jest bardzo pozytywny. Gdyby było łatwo to każdy mógłby zarabiać pieniądze a w związku z tym nikt nie mógłby ich zarabiać. A zatem tylko coś, co jest rzadką kompetencją i umiejętnością stwarza prawdziwe podstawy do zarabiania pieniędzy. Więc powinniśmy się cieszyć, że jest trudno zarabiać pieniądze.
To samo dotyczy fuzji i przejęć. Z tego tytułu, że jest trudno dokonywać fuzji i przejęć, że jest to pewien sekret, pewna formuła, umiejętności i narzędzia, które są niezbędne oznacza to, że prawdopodobnie większość firm nie będzie w stanie sobie z tym poradzić. Jeśli my poznamy ten sekret, a nie jest on, wbrew pozorom aż tak bardzo tajemny, to jest to dla nas potencjalnie duża przewaga konkurencyjna, kolejna szansa pójścia do przodu relatywnie bardzo szybko. Dlaczego, zapytajmy, tak duża ilość fuzji i przejęć kończy się niepowodzeniem?
Pierwszy powód jest bardzo prosty i oczywisty. Większość firm przepłaca za przejmowane podmioty. Jest nawet naukowy termin na to zjawisko – nazywa się on przekleństwem kupującego. Co to jest? Wyobraźmy sobie, że jesteśmy jednym z trzech graczy, który stara się o przejęcie jakiejś firmy. Trzeba rozważyć fundamentalną kwestię –ile jesteśmy skłonni zapłacić za taką firmę. Jakie czynniki będą brane pod uwagę? Na pewno będą zbadane aktywa tej firmy- to, co ona ma, jakim majątkiem dysponuje, minus zobowiązania wobec zewnętrznych podmiotów. To jest tylko jedno kryterium. Drugie kryterium wiąże się z przewidywaną prognozą zysków związanych z działalnością tej firmy. Oczekujemy bowiem, że jej biznes będzie generował nam pieniądze.
Załóżmy dla uproszczenia, że kwestia wyceny aktywów jest niewielkim problemem. Pozostaje jednak kwestia oceny prognozy ile zysków ta przejmowana firma będzie generować w czasie, np. w ciągu najbliższych dziesięciu lat. Jaka teraz jest szansa, że wszystkie trzy podmioty zainteresowane przejęciem dokonają takiej samej wyceny. Prawdopodobnie żadna. Kto wygra? Ten, kto da najwyższą cenę, tj. ten, który jest najbardziej optymistyczny. Ale pytanie brzmi – czy sprawdzają się w życiu najbardziej optymistyczne prognozy. Otóż doświadczenie pokazuje, że nie zawsze. A w związku z tym fakt, że wygrałeś, oznacza, że przegrałeś. I bardzo często to zjawisko powoduje problem na samym początku. Lekcja z tego jest bardzo prosta – kupuj wtedy, kiedy inni sprzedają. Większość inwestorów indywidualnych i firm znakomicie opanowało strategię inwestowania polegającą na następującej zasadzie – kupuj drogo, sprzedawaj tanio. Musimy zatem uczyć się odwrotnej strategii, co oznacza robienia czegoś na przekór intuicji, klimatowi dnia, czyli szukania szans rozwoju wtedy, kiedy szanse są oceniane przez rynki nisko, kiedy rynek jest trudny, i kiedy wyceny aktywów są małe. A zatem pierwszy problem to jest po prostu przepłacanie.
Drugi problem to pytanie czy za fuzją czy przejęciem kryje się jakaś strategia rozwoju, która ma sens. Ktoś może powiedzieć, że dla większości firm musi tak być. Badania pokazują jednak, że wcale tak nie jest. Bardzo często jest tak, że dążenie do fuzji czy przejęcia wcale nie pokazuje, że firma ma strategię rozwoju, ale wręcz przeciwnie, że jej nie ma. Dlaczego? Dlatego, że fuzja i przejęcie może być pozorną aktywnością, która nie zmienia istoty tego, co robimy, nie zmienia naszej organizacji, naszej siły rażenia, oferty dla klienta, ale tworzy pozory, że coś się dzieje. W czasach, kiedy rynki finansowe mają dużo pieniędzy finansowanie przejęć odbywało się poprzez obciążanie firmy długiem. Bez zdrowych fundamentów strategicznych taka aktywność nie ma większego sensu.
Problem numer dwa to brak koncepcji strategicznej. W jaki sposób ten nowy podmiot, który powstaje z połączenia, jest bytem, który otworzy coś nowego, pewne oszczędności, szanse, zwiększy siłę rażenia i zasięg działania.
Trzeci główny powód, z racji, którego tak mało fuzji i przejęć kończy się sukcesem, to jest problem z integracją. Tzn., że integracja różnych organizmów często wywodząca się z różnych kultur organizacyjnych jest bardzo trudna i złożona. Większość firm nie ma doświadczenia wcześniejszych fuzji i uczenia się na błędach. Tu warto skoncentrować się na szukaniu wiedzy tam, gdzie ta wiedza jest, tj. na pomocy ekspertów, która jest absolutnie kluczowa. Z jednej strony potrzebna jest nam wizja rozwoju, duże ego i duże aspiracje, a z drugiej strony potrzebna jest pokora i zrozumienie, że jeśli czegoś nie wiemy, a jest to trudne przedsięwzięcie, to musimy szukać wiedzy, pomysłów u osób, które takie umiejętności mają. Doświadczenie pokazuje, że połączenie tych dwóch cech – dużego ego i jednocześnie pokory – jest rzadkie. Ale jest konieczne ażeby rozwijać firmę na turbulencyjnym i złożonym rynku.
Sensowne fuzje
Mowa była o tych trzech głównych powodach, dla których fuzje i przejęcia się nie udają. Jakie są zatem główne elementy, które decydują o tym czy fuzja lub przyjęcie ma sens. Pierwszy możliwy wymiar to jest pytanie, czy nowa jednostka biznesowa powstała wskutek przejęcia czy fuzji, zmienia coś w ofercie wartości dla klienta, czy rozszerza portfel produktu, czy daje mu jakieś dodatkowe usługi, czy coś nowego powstaje po stronie docelowego klienta. Numer dwa – czy istotnie zmienia się struktura przychodów i struktura kosztów, czy otwieramy się na nowe produkty i usługi, czy koszty ulegają obniżeniu – to mogą być koszty operacyjne, koszty pozyskania zasobów, czy zarządzania całością. Trzecie – zasoby. Są pewne kluczowe zasoby, które nie są łatwe do pozyskania. Możemy przecież przejąć też ludzi. Ludzie to nie są jakieś tam obiekty przejmowane, ale to jest suma kompetencji, wiedzy, doświadczenia, i jeśli przejmowany podmiot posiada ludzi, którzy rozumieją rynki, których my nie znamy, którzy mają doświadczenia, których my nie mamy, to potencjalnie fuzja, czy przejęcie daje nam zasoby, które faktycznie byłyby nie do stworzenia poprzez drogę wewnętrznego, organicznego rozwoju. I cztery – procesy. Jeśli przejmowany podmiot ma np. pewne lepsze przedmioty funkcjonowania, jeśli ma procesy organizacyjne, ale także know- how związane z badaniami i rozwojem, co potencjalnie zasili całą naszą organizację.
Te cztery powody, cztery źródła przewagi mogą wprowadzić firmę na nową trajektorię wzrostu. Mogą z niej uczynić z gracza globalnego czy regionalnego gracza o dużo większej skali i sile rażenia. Otworzyć możliwości wchodzenia na segmenty rynku, kategorie produktów, zupełnie w inny sposób niż dotychczas. Otworzyć także możliwości finansowania, pozyskiwania zasobów na skalę, która do tej pory była niemożliwa do osiągnięcia.
Na koniec fundamenty. Tak naprawdę te fundamenty będą zawierały w sobie jedną z dwóch rzeczy, a może jedno i drugie. Czy dzięki fuzji czy przejęciu będziemy mogli ustalać wyższe ceny? Wchodzimy w nowe segmenty rynku, dostajemy dostęp do narzędzi, marek, reputacji, umiejętności a w związku z tym będziemy pracowali inaczej, jako gracz o większej sile rażenia. Obniżka kosztów jest także bardzo potencjalnym motywatorem. Jeśli ogólnie nasze koszty spadną nasza siła przetrwania odpowiednio się zwiększy. Aby zostały zrealizowane te wszystkie potencjalne korzyści związane z przejęciem potrzebna jest inteligentna strategia integracji. I tutaj pojawiają się dwie możliwości.
Po pierwsze przejmowany podmiot jest w pewnym sensie wchłonięty do przejmującego podmiotu i to wchłoniecie nie koniecznie oznacza, że on się rozmywa, ale być może powstaje jakaś szersza, globalna struktura, gdzie następuje stopniowe ujednolicenie pewnych sposobów działania, szczególnie zarządzania i procesów organizacyjnych. Drugi motywator w wielu sytuacjach odniesienia wynika z przejęciem firmy, która ma nowy model biznesowy, który jest przyszłością rozwoju. W tym przypadku zasadniczo ten biznes podstawowy będzie się kurczył a prawdziwy impet rozwoju nastąpi w tej nowej organizacji, i wtedy nie ma sensu jej integrować, ale raczej jest to miejsce gdzie będzie dynamicznie następował rozwój. …
Go global, rozwój firm poprzez międzynarodową ekspansję
– prof. K. Rybiński, rektor Wyższej Szkoły Vistula w Warszawie
Polska u granic dotychczasowego rozwoju
… Dzisiaj wielu ekonomistów dochodzi do wniosku, że Polska doszła do granic rozwoju w oparciu dotychczasowy model. Czyli nie wzbogacimy się więcej sprzedając sobie nawzajem towary, choćby z tego powodu, że liczba osób zawodowo aktywnych w Polsce osiągnęła w zeszłym roku maksimum i teraz będzie spadać. Demografia jest nieubłagana W związku z tym kolejnym krokiem, który musimy wykonać, to jest silna ekspansja, parcie polskich firm na rynki międzynarodowe w skali globalnej.
To, co chciałem omówić to projekt badawczy, który jest w toku. Jestem w trakcie przeprowadzania wywiadów z 15 liderami firm, które skutecznie zrealizowały międzynarodową, lub globalną ekspansję. Efektem tego będzie książka, która ukaże się we wrześniu lub październiku br., w której będziemy się starali zrozumieć na podstawie tych wywiadów, dlaczego doszło do ekspansji, co się zdarzyło po drodze, jakie były przygody, co się udało i dlaczego, a czego trzeba unikać. W większości przypadków firmy, które teraz są znane w skali globalnej miały po drodze zakręty, które mogły doprowadzić je do bankructwa. Ale oni wszyscy dobrze sobie z tym poradzili. Na podstawie wywiadów będziemy się starali skodyfikować tę wiedzę, tak by parę tysięcy polskich firm, które będą chciały ten krok wykonać, mogły go wykonać i uniknąć pewnych błędów, by mogły czerpać wiedzę od tych liderów, które mają to już za sobą. Mam też nadzieję, że w efekcie będziemy mieli też zestaw rekomendacji dla decydentów – oczywiście książki te trafią do wszystkich posłów, ministrów, wojewodów, tak, żeby zacząć zmieniać mentalność polskich decydentów, tak, by wspierali tak bardzo potrzebny Polsce element rozwoju.
W Polsce w ostatnich kilkunastu latach nastąpiła silna ekspansja eksportu. Średnio kwartalnie ten eksport wzrastał o sporo miliardów euro, do kilkudziesięciu miliardów euro. A w tym samym czasie polskie inwestycje za granicą nie wykazują zasadnego silnego trendu. Na razie dominującym modelem ekspansji w Polsce jest ekspansja poprzez eksport, a bardzo mało poprzez transakcje transgraniczne. Ranking Boston Consulting Group pokazuje, że strategia wyjścia firm na zewnątrz inaczej jak poprzez eksport nie była realizowana. To jest bardzo mało, jeśli chodzi o międzynarodową ekspansję Polski. Jeżeli jednak teraz tego nie dokonamy, to już chyba nigdy. Dlatego, że mamy unikalny moment by polskie firmy rozpoczęły międzynarodową ekspansję. Dlaczego? Dlatego, że takie kraje jak Francja, Włochy, czy Hiszpania w wyniku kryzysu wycofują się z rynków zagranicznych, następuje to w wyniku deglobalizacji. Sprzedają aktywa za granicą i wycofują pieniądze do kraju, a na to miejsce wchodzi ktoś inny.
Wiemy, kto wchodzi. Przede wszystkim Azja. Bardzo rośnie znaczenie Chin, bez Hong Kongu jest to 50 mld dol w skali roku. Korea Południowa bardzo dobrze się rozwija, także Malezja bardzo mocno się globalizuje – skala przejęć w Malezji to ponad 9 mld dolarów w ubiegłym roku. Każdy z tych krajów ma to do siebie, że o wiele więcej kupuje za granicą niż sam sprzedaje. Polska w ubiegłym roku dzięki transakcji KGHM dołączyła do tej grupy krajów – tzn. zaczęliśmy sprzedawać istotnie mniej, tj. ok. 1 mld dolarów, natomiast sami kupiliśmy za ponad 3 mld. Czyli w tę pustkę, jaka się pojawia w wyniku kryzysu w Europie Zachodniej, i po części w USA, coraz częściej mogą wchodzić firmy z naszych krajów. I dobrze byłoby by polskie firmy wykorzystały to okno, które za kilka lat się zamknie. Powtarzam – teraz, najbliższe 2-3 lata, albo nigdy. Jeżeli firmy mają decyzję do podjęcia, mają płynność, rozumieją swoje atuty, swoje przewagi konkurencyjne, to teraz jest ten moment. Za parę lat sytuacja może już być mniej sprzyjająca.
Przeprowadzone badania poświęconych temu tematowi pokazują szereg barier, z którymi polskie firmy muszą się zmierzyć. Świadomość tych barier i ograniczeń jest bardzo ważna, bo można podjąć działania w firmie, albo na szczeblu administracji publicznej, które je ograniczą. Pierwszą barierą, która teraz szczeliwie jest coraz mniejsza, ale ciągle działa, szczególnie na dalszych rynkach, jest pytanie – Polska, Polska, a gdzie to jest? Wiele firm, które zbudowały globalne marki w trakcie ekspansji, np. w Stanach Zjednoczonych, ale na innych rynkach, również spotykały się z takim stwierdzeniem – przecież wy zza Odry, nie jesteście w stanie nic wymyślić, jakim cudem tu w ogóle jesteście. Ta postawa szczęśliwie znika i polskie firmy już nie muszą być tym producentem, który dostarcza półprodukty innym podmiotom.
Ciągle cieszymy się efektem tzw. „ zielonej wyspy”, który jest bardzo mocny – rośniemy w czasie kryzysu.
Innymi barierami dla rozwoju są bariery kulturowe. Co można zrobić jeśli nie rozumie się kultury danego kraju. Niekiedy to są ogromne problemy. Trzeba zatem, by uniknąć błędów, wcześniej zdobyć stosowną wiedzę. Jest oczywiste, że polskie firmy bardzo często mają do czynienia z bardzo brutalnym współzawodnictwem na zagranicznych rynkach. Nagle napotykają progi administracyjne, prawne, i inne. By pokonać je potrzebne jest wsparcie własnego rządu, by móc grać równie brutalnie jak oni to robią.
Kolejną barierą jest brak ludzi, którzy potrafią sprostać międzynarodowej konkurencji.
Polskim problem jest także to, ze jesteśmy jednocześnie i za mali, i za duzi. Jak się robi biznes w Estonii to musi to być od razu globalne założenie, bo Estonia to jest malutki rynek. Ale Polska jest na tyle duża, że wiele firm z tego rynku się wyżywi. Nie muszą od razu działać globalnie by odnieść sukces. Z drugiej strony wiele firm zwraca uwagę na to, by szybko zbudować znaczącą masę zysku. KGHM jest absolutnym unikatem w tym względzie, natomiast bardzo trudno jest wskazać inną branżę, czy inną firmę, która zbuduje tak dużą masę zysku w krótkim czasie, którą będzie można wyzyskać do międzynarodowej ekspansji. W Polsce niestety wydaje się pieniądze na technologie, i to duże pieniądze, które nie mają żadnych szans na komercjalizacje. Słynny niebieski laser, który kosztuje 5 zł i znajduje się teraz w każdej nagrywarce czy DVD, czy graffen, który Samsung produkuje się już metrowych w rolkach, są powszechnie dostępne, a my się odgrażamy, że zbudujemy wspaniałą przyszłość i wielki biznes.
My nie mamy zdolności komercjalizacji, tj. sprzedawania niektórych innowacji, które polscy uczeni wymyślili. To jest bardzo poważna bariera, która nas trzyma i nie pozwala na większy rozwój. I brakuje Narodowej Strategii Rozwoju Globalnego. Ona by się bardzo Polsce przydała, jest czas zmiany mentalności urzędników, tzn. ciągle działamy w taki sposób, by rozwinąć czerwony dywan przed zagranicznym inwestorem – inwestuj, buduj montownie, stwórz 300 miejsc pracy, itp. Natomiast bardzo często polskie firmy, które dokonują ekspansji międzynarodowej nie mają adekwatnego wsparcia służb dyplomatycznych, czy administracji publicznej. I to się musi zmienić o 180 stopni. Tzn. musimy powoli uczyć się od Francuzów, i od Chińczyków, jak się chroni własny rynek, i uczyć się jak się wspiera ekspansję globalną własnych firm. Takie są realia XXI w, gdzie globalizacja osiągnęła pewne bariery polityczne, z którymi trzeba się zmierzyć.
Nasze mocne strony
Mamy tutaj trzy modele. Albo niskie koszty, czyli mamy przewagę kosztową w stosunku do innych i możemy na tej bazie robić ekspansję, albo sprawdziliśmy w kraju, w regionie pewne modele, które są udane, dobre i można je zglobalizować, albo innowacyjność. Mamy innowacyjny produkt i na tej bazie można osiągnąć globalny sukces. Takim przykładem innowacyjnej ekspansji jest strefa HTL, która ma 55 proc. globalnego rynku nakłuwaczy, czyli jest globalnym hegemonem na niszowym rynku, ma unikalną technologią. Przykladem takim jest Gigosystem, który ulokował swoje technologie na Marsie, na łaziku Curiosity, gdyż nikt lepiej nie potrafi w podczerwieni analizować i widzieć w podczerwieni niż ich detektory. Unikalna technologia, najlepsza na świecie. I takich przykładów można podać więcej, ale niestety, to są rodzynki.
Ekspansja w oparciu o innowacyjność ma szanse tylko w przypadku niewielu firm dlatego, że w swojej masie, niestety, Polska staje się coraz bardziej krajem antyinnowacyjnym. Dane z GUSu przeprowadzone w dużych, małych i średnich firmach, taka próbka reprezentatywna, pokazują ile firm wdraża innowacje produkcyjno – procesowe. Z każdym rokiem jest ich coraz mniej. Przed uruchomieniem funduszy unijnych było 24 proc. firm przemysłowych i 21 firm usługowych, które wdrażały innowacje. Minęło kilka lat wdrażania programu innowacyjna gospodarka i wydawania pieniędzy unijnych i okazało się, że tych firm przemysłowych jest tylko kilkanaście procent, firm usługowych 13 proc. – tj. mamy dramatyczny spadek postępujący z roku na rok. Na tej sali mówiliśmy o tym w 2011 roku prezentując „Raport o innowacyjności polskiej gospodarki” i przewidując te trendy. I ten Raport pokazuje, że w ważnym komponencie gospodarki, jakim jest innowacyjność w Polsce dzieje się coś bardzo złego.
W roku 2006 ogólna ocena Polski w dziedzinie innowacyjności w opinii około 100 szefów firm wyrażonych w 14 tys. ankietach w skali całego świata w skali 1 do 7, była na poziomie 3,5 ( 1 to najniższa ocena, dramat). To teraz to spadło średnio do 3.3. W wielu kategoriach spadło dramatycznie, inwestycje firm w badania i rozwój spadły z 3.8 na 2.9. Miejsce w rankingu – spadek z 35 na 88. Działalność rządu w tym obszarze – pytanie: czy w przetargach, które wymagają pewnych innowacyjnych technologii kierujemy się innowacjami, czy ceną? Poprzednia ocena była 3.6, teraz wynosi – 3.2. Czy administracja publiczna kieruje się raczej cena czy technologią i innowacyjnością? – spadek z dalekiego 76 miejsca na 101.
W rankingu ogółem w ciągu tych minionych sześciu lat Polska spadła z 44 na 63 miejsce. Wszystkie inne bazy danych, a mógłbym pokazać ich jeszcze parę, pokazują spadek innowacyjności w Polsce. Poza rodzynkami, czyli firmami, które są w stanie wykazać się sukcesami na tej skali innowacyjnosci, jest bardzo mało. Ale to całej gospodarki nie pociągnie.
W czym jesteśmy dobrzy skoro w swojej masie nie jesteśmy dobrzy w innowacyjnosci. W przeprowadzonych wywiadach pojawia się bardzo wiele silnych atutów, które możemy wykorzystać. Takie jak elastyczność, przedsiębiorczość, operatywność, przebojowość, mamy to w sobie, w DNA. Jeżeli porównany niektórych polskich przedsiębiorców, którzy odnieśli sukcesy w Niemczech, to oni właśnie tacy są. Niemcy np. mają wielkie globalne sukcesy, ale w biznesie są nudni, bardzo uważnie patrzą na ryzyko. My bierzemy to ryzyko „ na klatę”, a oni wszystko raportują swoim inwestorom. Sektor prywatny, który podejmuje większe ryzyko niż w innych krajach, umożliwia czasami odniesienie dużych sukcesów, ale podkreślam – sektor prywatny. Ten poziom ryzyk w sektorze publicznym jest u nas dużo niższy niż w innych sektorach publicznych. Coraz więcej podróżujemy. Fakt, że coraz więcej Polaków wyjeżdża pracować w innych krajach jest pozytywny, to jest bardzo dobrze, ponieważ zdobywają doświadczenia w innych krajach, uczą się innej kultury, innych języków i stanowią potencjalny rezerwuar, z którego można czerpać pozyskując ludzi, którzy potem mogą globalizować polskie firmy.
Ciekawe jest to, co wynika z wielu rozmów, np. to, że polscy inżynierowie w zderzeniu z amerykańskimi wiedzą o bardzo wielu sprawach, podczas kiedy Amerykanie mają świetną wiedzę, ale bardzo wąską. I jak się okazało w jednej z firm, że przy realizowaniu wspólnych projektów, to polscy inżynierowie byli szefami tamtych, ponieważ by być szefem trzeba mieć szeroką wiedzą, a nie tylko wąską, specjalistyczną. A zatem tego rodzaju, szerokie wykształcenie, wspiera rozwój. I mamy niskie koszty badań i rozwoju. Jeden z funduszy, z którymi rozmawiałem specjalizuje się w tym, że bierze niemieckie, innowacyjne firmy i stara się je przenieść do Polski. Dlatego, że tam jakość kadry jest bardzo dobra a u nas są bardzo niskie koszty badań i rozwoju.
Tych atutów jest znacznie więcej, ale i tych barier jest znacznie więcej. Natomiast przychodzi taki moment, kiedy musimy poważnie porozmawiać o tym jak wykorzystać atuty by przełamać te bariery. W firmach – wewnętrznie, ale również przy wsparciu administracji publicznej. Musimy wykorzystać nasze mocne strony, mamy ich bardzo dużo, tylko musimy sobie uwiadomić, każda firma musi zdefiniować swoje słabe i mocne strony. W trakcie rozmów z prezesami firm okazało się, że każda firma miała coś unikalnego, coś, na czym była w stanie zbudować swoją obecność w globalnym świecie.
Musimy zmieniać mentalność Polaków, tj. wspierać edukację, kupować to, co jest polskie, i myśleć, że to, co jest polskie, jest najlepsze, i zmienić mentalność urzędników, tzn. budować przekonanie, że polska firma jest lepsza, niż zagraniczna, a nie odwrotnie. I musimy stworzyć i wdrożyć, z naciskiem na wdrożyć, Narodową Strategię Globalnej Ekspansji Polskich Firm, i udzielać im wsparcia. Strategie tworzymy wspaniale, sam uczestniczę w dziesięciu strategiach rządowych przygotowywanych dla różnych rządów, ale nic z tego nie wynika. A to jest tak ważne w tym momencie dla Polski, musimy stworzyć i wdrożyć z pełnym poparciem najważniejszych ludzi w państwie. Mam nadzieję, że tak się wreszcie stanie, a jeżeli tak, to wówczas odniesiemy wielki sukces i jako Polska, i jako Polskie firmy na globalnym rynku…
