Rok po zakupie Sierra Gorda – wnioski i doświadczenia

Prof. Herbert Wirth, Prezes KGHM

Fragmenty wystąpienia podczas konferencji pt. „Nowe przywództwo w ekspansji międzynarodowej” zorganizowanej przez Think Tank Poland Go Global w Warszawie w dniu 26 listopada br.

KGHM to jest uznana marka. KGHM jako polska firma nie jest firmą sprzed 8 czy 10 lat. Wyznania, jakie stanęły przed nami w momencie przejęcia Sierra Gorde w Chile spowodowały efekt synergii w zakresie organizacji firmy, która jest dzisiaj zupełnie inna. I oczywiście, to, co jest ważne, to zbudowanie potencjału wzrostu. Globalne zakupy to jedne z tych wyzwań, które my postawiliśmy sobie przejmując Quadra FNX.

W pierwszym rzędzie potrzebne były 3 elementy by odcisnąć swoje władztwo. To były zakupy, sprawa finansowa, i sprawy handlowe. I tu absolutnie w tych trzech obszarach KGHM Polska Miedź jest liderem w grupie KGHM Global. To wreszcie są kwestie związane z projektami górniczymi – otwarcie kopalni Sierra Gorde miało miejsce rok temu.

Jednym z naszych priorytetowych projektów jest projekt Victoria: platynowo- paladowo- miedziowy, czy inne projekty- bardzo ciekawe, w których my w Rzeczpospolitej nie mieliśmy do czynienia. Tu jest np. technologia pozyskania miedzi metodą hydro – metalurgiczną: do tej pory my rudę topimy w piecach, natomiast w aktywach amerykańskich to już jest hydrometalurgia, czyli w wyniku elektrolizy pozyskujemy miedź katodową.

Jest tez program rozwoju Talent. Nie wyobrażamy sobie żeby nie dzielić się wiedzą, zwłaszcza z młodymi ludźmi. Stąd duże parcie, czy to w ramach Poland Go Global, czy w ramach rzeczywiście wewnętrznych, parcie do polskiej miedzi, tak, by do KGHM przychodzili najlepsi z najlepszych. Parę lat temu uruchomiliśmy program pt. „Kopalnia talentów”, coś w rodzaju dwuletniego stażu, który cieszy się wielkim powodzeniem. Każdy z tych zaciągów kończy się tym, że wszyscy uczestnicy są zatrudnieni. w KGHM. To jest fajna sprawa. Więcej – ci młodzi ludzie po politechnikach stają się potem liderami gdzieś tam w świecie. Tak więc program rozwoju talentów jest tak samo ważny jak szukanie taniej miedzi, czy możliwej do eksploatacji.

Globalna ekspansja zakończyła się tym, że jesteśmy na trzech kontynentach. Prowadzimy też globalną sprzedaż. Mamy trzy biura – główne biuro, centrala znajduje się w Lubinie, drugie biuro znajduje się w Vancouver, a trzecie w Santiago. Ważna jest odpowiedzialność polskiej firmy, która wychodzi za granice i mówi do innych firm: chodźcie z nami. Chciałbym by tych podmiotów, które są z KGHM, czy tych firm, które uznają, że KGHM mógłby im pomoc, było dużo. To nie tylko podmioty przemysłowe, produkcyjne, ale i usługi, i – co jest ważne – naukowo- badawcze.

Przed nami pewne podsumowanie upoważniające do ekstrapolacji na przyszłość.

Po pierwsze trzeba zdać sobie sprawę, że proces akwizycji, proces przejęcia jest procesem długim i wieloetapowym, do którego trzeba się rzeczywiście dobrze przygotować, zwłaszcza, kiedy obiektem są takie projekty, które mają istotne znaczenie dla wartości firmy. Pamiętam, że pierwsza wycena po przejęciu, dokonana w okresie półrocznym, czy rocznym, wynosiła ok. 40 zł za akcje KGHM ( wtedy przypomnę to było ok. 160 zł). A więc dla tego typu obiektów, które są przedmiotem przejęcia, ważna jest wieloaspektowość, cierpliwość związana z przejęciem. Przejmując Quadra FNX proces integracji właściwie zaczęliśmy pół roku wcześniej. Powołaliśmy 18 zespołów integracyjnych w sytuacji, kiedy właściwie nie było jeszcze wiadome, czy akcjonariusze Quadry będą chcieli się sprzedać KGHM – wówczas to rozwiązywaliśmy te wszystkie problemy, tak, by jak najlepiej przygotować się do tej godziny „W”.

Czy wszystko zdało egzamin? Myślę, że nie. Nie doceniliśmy wielu aspektów, np., aspektu kulturowego. To było jedno z większych wyzwań: ono był wprawdzie wymienione na mapie ryzyk, jako średnie ryzyko z tendencją do niższego, ale w rzeczywistości okazało się w Sierrze, gdzie jest kultura japońska, chilijska, amerykańska, kanadyjska, i oczywiście nasza, jako wysokie. A zatem te aspekty kulturowe są bardzo istotne już na etapie przejęcia. Do tego dochodzą takie proste kwestie jak np. kolor, który jest dominujący w rozmowach, czy sposób zachowania, który czasami jest wbrew naszym europejskim zachowaniom, ale ma istotne znaczenie w kulturze Wschodu.

Również, i o ty wiedzieliśmy, ważny jest model biznesowy. Tutaj nie doceniliśmy skali różnicy w rozumieniu. W Rzeczpospolitej mamy model biznesowy jako producenta miedzi, natomiast kupiliśmy w istocie „ juniora” – a więc inny model biznesowy tamtej firmy. Tamta firma jest nastawiona przede wszystkim na przejmowania aktywów, wypracowanie i oczywiście sprzedaż. W tym modelu oni nie chcą eksploatować, a przynajmniej zostawiają sobie tylko jakąś tam część. Kompetencje juniora związane z tym przedmiotem, który przejęliśmy, i kompetencje seniora, producenta zupełnie się rozminęły. Te trzy lata po przejęciu to jest ciągły bój, może nie racje, tylko o to, co zrobić, żeby tych różnic w rozumieniu biznesu było jak najmniej. Moje aktywa kanadyjskie mówią – idźmy dalej w poszukiwanie, w nabywanie, itd., ale ja mówię – ja kupiłem dla siebie, ja chce, jako producent miedzi” dowieźć” te wartość dla akcjonariuszy. Gdybyśmy popatrzyli z punktu widzenia finansowego, to wcale nie dezawuuje tego, że model juniora dążący dla szybkiego spieniężenia aktywów jest jak najbardziej słuszny. Ale mojej ociężałej firmie, która łupie, przetapia i na końcu sprzedaje miedź ten model nie odpowiada. A zatem te dwa modele starły się na aktywach KGHM.

Prawo ekonomiczne. Tutaj bez lokalnych prawników po prostu nic się nie odbędzie. Po prostu inna jest kultura, począwszy od relacji pracowniczych a skończywszy np. na zagadnieniach środowiskowych. Niby mamy standardy światowe ISO 14000, ale proszę mi wierzyć, że sposób wdrożenia nawet firmy, która legitymizuje się tym standardem, a tym, co mamy w Polsce, jest inny. Ale tu też jesteśmy liderem. Nie mamy nic sobie do zarzucenia. Np. KGHM jako firma zielonej miedzi to firma która chce produkować z poszanowaniem środowiska, ale konkretne rzecz biorąc odpowiada na pytania ile skały mam wydobyć by nie generować np. odpadów, czy jak wykorzystać energię odnawialną.

W tej ostatniej sprawie zakreślony cel – 30 proc. zużytej energii powinno pochodzić z energii odnawialnej. My to robimy z dużym „szumem”, generowanym przez postawę moich partnerów, gdyż ciągle pytają – po co to robimy? ile to będzie kosztowało?. Warto zatem inwestować również w takie myślenie i warto też przyciągnąć do siebie ludzi, którzy podobnie myślą, lub mają podobny cel. Z tym, że nadal mamy w Rzeczpospolitej fundamentalny problem, tj. problem zaufania.

I oczywiście jest kwestia języka komunikacji. Nie będę udawał, że w Chile chętnie posługują się angielskim. Np. we wszystkich audytach, jeśli zna się tylko angielski to właściwie tylko liźnie się problem. Trzeba znać język hiszpański.

Wreszcie ekspansja wymusiła zmiany organizacyjne w KGHM. To była firma sztabowo zorganizowana i idziemy w kierunku firmy macierzowej, w której zdefiniowane są strategiczne jednostki biznesowe, jest ich od 7 do 9-ciu, każda będzie miała określoną samodzielność aczkolwiek trzyletnie doświadczenie mówi, że to nie do końca samodzielność. Są takie aspekty, w których warto mieć nad nimi własną kontrolę. Tzn. handel, zakupy i finanse – nie należy ich odpuszczać.

Zmiany organizacyjne to są zmiany dostosowane już nie tylko do potrzeb firmy globalnej, ale również wyprzedzające to, co nas czeka. Zatem ta formuła jest otwarta, formuła, która daje w momencie przejęcia następnego aktywu wpasowanie tego aktywu w klocek, czy moduł systemu macierzowego. Wydaje mi się, że ten kierunek, jeżeli będzie nam jeszcze dane dalej nad tym pracować, powinien być dokończony.

Nie będę narzekał przypominając, jak trudna jest rola pioniera. Ale trzeba sobie zdać sprawę, że w Polsce tak formalnie mówimy dwoma językami – z jednej strony mówimy: tak, fajnie, zagranica, ale z drugiej strony słychać głosy – a po co to?, a czy nie lepiej tutaj inwestować? Fundamentalny brak zaufania powoduje, że ilość czasu przeznaczona na to by przekonać do tej inwestycji jest niewspółmierna do efektów. Być może ta rola jest z jednej strony fajna, gdyż dostaje się jakieś statuetki, spotyka z uznaniem, itd., ale z drugiej strony więcej czasu mógłbym spędzać pracując na tym by firma była doskonalona, a nie przekonywać do zakupu – czy warto było, czy nie warto, i odpowiadając na pytanie po co w ogóle oni to kupili, itp. Z analizy jaką przeprowadziłem wynika, że KGHM, zaczynająca jako kombinat górniczo-hutniczy, spłaciła się dopiero po 20-tu latach. Oczywiście ten model jest nie do powtórzenia, gdyż okres zwrotu jest zdecydowanie krótszy, ale żeby ledwie po roku mieć tak wysokie oczekiwania? My nigdy nie mówiliśmy, że to jest dla nas inwestycja krótkoterminowa; ona przede wszystkim jest na 20 i więcej lat. Dlaczego? Dlatego, że w mojej branży ważna jest obecność, w co najmniej dwóch dodatnich cyklach koniunkturalnych. Z ręką na sercu mogę powiedzieć, że to daje zdecydowaną nadwyżkę, ale cierpliwość, jeżeli jeszcze się wie, czego się chce, jest nagradzana.

A więc pionier, jeśli wszystko ma przemyślane, to niech dalej łupię skałę. Jestem optymistą, ale oczywiście ważne jest, aby ten optymizm został przekuty w konsekwentną realizację pomysłów bycia globalną firmą.

Oczywiście nikt nie akceptuje zmian. To widzimy w organizacji pracy tu w Polsce. Przejęcie Quadry FMX przez pewien czas wyzwoliło w moich pracownikach siłę manifestująca się w postawie – warto, dalej. Ale dzisiaj to już osłabło, dzisiaj to nie wiem, czy na palcach jednej ręki policzyłbym tych, którzy dalej tak śmiało poszliby dalej. Ale nie ma innego wyjścia. Być może jest to bariera psychologiczna, bariera będąca pochodną tego, że aspiracje, czy wiara w projekt, była być może źle zdefiniowana. W konsekwencji zaczyna się narzekanie, ale nie możliwości funkcjonowania, jeżeli w myśleniu nie będzie wyprzedzania, przygotowywania każdej firmy do zmian, jakie wyzwala gospodarka światowa. A więc z tą akceptacja zmian nie jest dobrze.

Ekspansja KGHM jest szansą dla polskich firm, jak również dla jednostek naukowych. To ci, którzy dzisiaj już są tam, gdzie jest KGHM, realizują nasze wymagania, począwszy od badań, a skończywszy na usługach. Więc zachęcamy do tego, ale zachęcamy również poprzez to, że chcemy się dzielić wiedzą, mówimy również o swoich potrzebach. Poland Go Global to również jest taka platforma, gdzie od początku mówimy o współpracy, co daje nam szanse opanowania pewnych fragmentów rynku.

Chile jest otwartym rynkiem. Moglibyśmy tworzyć wspólne biura, takie „poolingi” na rzecz określonych projektów- czy to w branży, czy wielobranżowe. Wydaje mi się, że KGHM w Chile zrobił jako pionier już bardzo dużo. Tu posłużę się wypowiedzią ambasadora Chile w Polsce, który mówiąc o relacjach polsko-chilijskich powiedział że to był „ przełom kopernikański” . Mówią to nie tylko ambasadorowie, ale również konsulowie – tu się posłużę wypowiedzią konsula honorowego we Wrocławiu, który powiedział, że z Chile do Polski przyjeżdżało do 10 osób, a teraz niekiedy w jednym dniu, nie mówiąc w jednym tygodniu, czy miesiącu jest ich kilkanaście. I poza handlem są zainteresowani różnymi produktami, również inwestycjami tam naszych firm. W mojej branży duże zainteresowanie jest urządzeniami hutniczymi.

To jest naprawdę duża szansa tylko, jak wszędzie, trzeba być w tym biznesie cierpliwym. Tej cierpliwości, wspólnie z rozprzestrzenianiem wiedzy uczy nas platforma Poland Go Global. Zachęcam do aktywnego uczestnictwa. My, jako KGHM, jesteśmy bardzo otwarci, Harvard Business Review naprawdę bardzo aktywnie nam przy tym pomaga. Myślę, że ten sukces, może nie dzisiaj, ale na pewno w krótkim terminie, jest do osiągnięcia. To jest to, co się stało, co jest w tej chwili przed nami.

Jak powiedziałem osiągnęliśmy cel –wydobywamy 700 tys. ton, a aspiracje nasze to 1 mln ton miedzi. Opieramy ten rozwój na trzech filarach. W dalszym ciągu w naszej branży istotnym filarem jest pozyskanie bazy zasobowej w pragmatycznym stosunku – kiedy eksploatuję jedną tonę to powinienem mieć na różnej fazie rozwoju przynajmniej trzy. To wreszcie jest rozwój aktywów, czyli inwestycji. Do 2020 roku chcemy wydać na wszystkie projekty, które są zdefiniowane w KGHM, około 27 miliardów i tutaj jest bardzo ważna sprawa – istotne ażeby te projekty, co oczywiste, były zrealizowane w ustalonym czasie i zgodnie z budżetem, bo dziś tak do końca tak nie jest.

Jak porównamy „benge-markowo” to, co się zdarzyło w Chile, czy w budżecie, to naprawdę nasza inwestycja w Chile nie była źle prowadzona, by nie powiedzieć, że jest w czołówce dobrych inwestycji. Ale nastąpiło przekroczenie budżetu, i zwiększenie nakładów inwestycyjnych, co powodowało negatywne reakcje. Zastanawiam się, czy to jest wynik patrzenia tylko poprzez pryzmat wydatków finansowych, czy też zrozumienia branży i powiedzenia sobie – tak, tu został popełniony absolutny błąd.

Wykonanie tych projektów o czasie to np. w przypadku Chile jest 80 mln USD. Czy warto było poświecić ten czas. Myślę, że tak. Oczywiście produkcja też, gdyż produkcja i handel dają nam stabilność finansową, co w przypadku perspektywy roku 2016 i dalszych, twory naprawdę zdrowy fundament finansowania firmy. Wszystko to opieramy na takim super fundamencie, który bym nazwał – efektywność i innowacja. To nie jest tylko słowotok, to przede wszystkim są takie działania dla interesariuszy, które muszą zrealizować i ten livemotive, o którym mówiłem – zielona miedź, a pod tym kopalnia inteligentna, czyli inteligentna produkcja. To w istocie stworzenie społecznie akceptowalnej wartości, jakim jest nowoczesne, bezpieczne miejsce pracy. Tak też działamy. Mamy na tym polu dosyć dużo dużych osiągnięć, możemy się tym podzielić. Cóż to jest ta inteligenta kopalnia. To oczywiście jest projekt, przed którym stoją liczne wyzwania. I tu zostały już zdefiniowane w naszym przypadku cztery pomocnicze strategie, między innymi to, co wspomniałem na początku. Inwestowanie w naszej branży, ale podejrzewam, że też w branży chemicznej, bez dobrych relacji ze społeczeństwem, jest niemożliwe. Skoncentrowanie się na odbiorze społecznym to z jednej strony pragmatyka, powiedziałbym odpowiedzialność, ale z drugiej strony to jest też wyzwanie cywilizacyjne.

Podobnie z bezpieczeństwem energetycznym; tu KGHM jest absolutnie na dobrej ścieżce począwszy od programu efektywności energetycznej, a skończywszy na pozyskaniu, na wytwórstwie energii opartej na energetyce odnawialnej, w tym wykorzystaniu paneli fotowoltanicznych. Tu oczywiście jest szereg wyzwań, które są też ofertą dla przedsiębiorców.

Zapraszamy do realizacji tych projektów, w których oczywiście potencjał, usługi, produkty firm mogą się przydać przy realizacji Sierra Gordy, a tu trzeba mowić o Sierra Gorda 2, czy Adjact, która będzie kopalnią odkrywkową budowaną od podstaw, czy Głogówa ( głęboki przemysłowy) , który już rozpoczął swoją działalność. I trzeba powiedzieć, że tam jednym z fundamentów jest wyzwanie ryzyk gazowych, czy w dalszym etapie, zamiana tego niepotrzebnego ciepła na energię rzutkową, mechaniczną czy elektryczną. Czy projekt Wiktoria, projekt kopalni podziemnej, czy generalnie program pirometalurgii. Dzisiaj jesteśmy w jego pierwszym etapie, przed nami jest jeszcze cały program rozwoju hutnictwa oparty przede wszystkim na przerobie złomów w sposób efektywny, takich złomów, które są na rynku. To jest wyzwanie technologiczne dlatego tutaj mikro chemia, mikro hutnictwo może odpowiedzieć na te wyzwania, które są na obszarze RP. W związku z tym nie pozostaje mi nic innego jak zaprosić firmy do udziału do współpracy z KGHM, z globalną firmą.

Artykuł dodano w następujących kategoriach: Biznes, poglądy.